Eesti Ettevõtluskõrgkool Mainor Ettevõtluse õppetool Majandusarvestuse ja finantsjuhtimise kõrvaleriala Merilin Kaselaid JUHTIMISARVESTUS JA SELLE PARENDAMINE TOOTMISETTEVÕTTES ABB AS Lõputöö Juhendaja: Andres Laar Tallinn 2014
RESÜMEE Lõputöö raames uuris autor juhtimisarvestust ja selle rakendamist rahvusvahelises tootmisettevõttes. Juhtimisarvestus on tänapäeval ettevõtte juhtide tähtsaim abistav protsess, mis lihtsustab nende tööd ning säästab aega ja tööjõuressurssi. Töö eesmärk oli välja selgitada ABB AS-i juhtimisarvestuse süsteemi kitsaskohad ja puudujäägid ning põhinedes teoreetilisel kirjandusel ja teostatud uuringutulemustel, teha parendusettepanekud. Uuritud ettevõttes ABB AS on toimiv juhtimisarvestus protsess, mis lihtsustab juhtide tööd eesmärkide ja otsuste tegemisel. On olemas tarkvara millega koguda andmeid, mis koostab aruanded ning aitab kaasa analüütika koostamisele. Eelarvestamiseks on välja töötatud põhjalik protsess, et kõik saaks läbi mõeldud ja arutatud ning plaan tulevikuks saaks koostatud võimalikult täpne. Tegemist on kaasaegse suurettevõttega, mille tegutsemise eripärad on suures osas otsustatud emaettevõtte poolt. Kuna emaettevõte on pikalt tegutsev arenenud Euroopa riigi ettevõte, siis on ta tänaseks jõudnud ka Baltikumi tütarettevõtetes juurutada peaaegu maksimaalselt juhtimisarvestusprotsessi. Kokkuvõtvalt teeb autor kaks suuremat tähelepanekut ja ettepanekut ABB AS-ile. Esmalt on neil suures osas kasutusel juhtimisotsuste ja analüüsi juures finantsnäitajad. Ettevõte võiks kaaluda suurema hulga mittefinantsnäitajate kasutusele võtmist, mis tihti annavad kiiremini ja paremagi ülevaate toimuvast ning võimaldavad teha ambitsioonikamaid otsuseid. Teiseks tuleks arendada kindlasti edasi tarkvarasüsteemi, mis hetkel on kasutusel vaid osaliselt. See on küll suur kulutus, kuid hakkab ennast kiirelt teiste vähenenud ressursside arvelt tagasi teenima. Autori arvamus põhineb teoreetilisel kirjandusel ja varasematel uurimustöödel.
VÕÕRKEELNE RESÜMEE Managerial accounting and its improvement in the production company ABB AS. Via this undergraduate work the author examined the context of management accounting implementation in the international manufacturing company. Management accounting is nowadays one of the most important business drivers for the business managers which simplifies their work and saves time and labor resources. The target of the thesis is to find out ABB s management accounting system weaknesses and to make improvements according to the theoretical literature and the survey results. ABB has an effective management accounting process that simplifies the management s work and decisionmaking. There is software to collect data which compiles reports and contributes to preparation of analytics. ABB has developed a comprehensive budgeting process to ensure that all future plans will be discussed and thought through and future plans can be drawn as accurately as possible. It is large modern enterprises which operate processes are largely determined by the parent company. As the parent enterprise is advanced European state company, it has developed today in the Baltic subsidiaries almost the maximum management accounting process. In conclusion the author makes two major observations and suggestions for the ABB AS. First suggestion: they are largely using financial indicators in management decisions and analysis. The company could consider introducing more non-financial indicators which often provide a faster and better overview of what is happening in and allow making more ambitious decisions. Second suggestion: to be sure to complete the development of the currently partly used software system. That is a big expense but starts to decline rapidly other resources and return save. Author's opinion is based on the theoretical literature and previous researches.
SISUKORD SISSEJUHATUS... 4 1. JUHTIMISARVESTUS NING SELLE PLANEERIMINE JA KUJUNDAMINE... 6 1.1. Juhtimisarvestuse olemus... 6 1.2. Andmete kogumine, analüüs ja otsused... 9 1.3. Planeerimine ja eelarvestamine... 13 1.4. Kujundamine... 15 2. JUHTIMISARVESTUSE PROTSESS JA SELLE ANALÜÜS ABB AS-is... 22 2.1. Tootmisettevõtte ABB AS tutvustus... 22 2.2. ABB AS-i juhtimisarvestuse protsessi ülevaade... 23 2.3. Juhtimisarvestusprotsessi analüüs ABB AS-is... 30 KOKKUVÕTE... 37 KASUTATUD ALLIKMATERJALID... 39 Lisa 1. Intervjuu küsimustik... 41 Lisa 2. Intervjuu ärakiri... 43
SISSEJUHATUS Lõputöö raames uuriti juhtimisarvestuse olemust üldiselt. Mida hõlmab juhtimisarvestus, kuidas see on ettevõttele abiks, kuidas seda parimal viisil planeerida? Vaadeldi juhtimisarvestuse etappe: andmete kogumist, analüüsi ja otsustamist ning planeerimist ja eelarvestamist. Aina rohkem hakatakse jälgima ja korrastama ettevõtete juhtimisarvestust ja selle tulusust. Seetõttu on ka teema aktuaalne ja vajas põhjalikumat uurimist, mille tulemusena oleks võimalik sisse viia vajalikud muudatused ning uuendada juhtkonna vaatenurki, kasumlikuma eesmärgi nimel. Läbimõeldult välja töötatud juhtimisarvestuse süsteem aitab ettevõtte juhtkonnal teha piisava aja jooksul arukaid ja edukaid otsuseid, et ettevõttel oleks edukas tulevik ja maksimaalne kasum. Eesti majanduse jaoks on olulisel kohal rahvusvahelised suurettevõtted, kes on peamisteks investoriteks. Seega oli teoreetilise uurimuse raames vaatluse alla võetud rahvusvaheline tootmisettevõte ABB AS. Töö eesmärk oli välja selgitada ABB AS-i juhtimisarvestuse süsteemi kitsaskohad ja puudujäägid ning põhinedes teoreetilisel kirjandusel ja teostatud uuringutele, teha parendusettepanekud. Eesmärgi tarbeks uuriti, kuidas on ettevõttes ABB AS juhtimisarvestuse protsess üles ehitatud ja kes on juhtimisarvestusse kaasatud? Võrreldi teoreetilisi vaatenurki ja ABB AS-is olemasolevat juhtimisarvestuse protsessi. Võrdluse tulemusena tehti põhjalik analüüs, mille käigus toodi välja kasutusel oleva protsessi kitsaskohad ja puudujäägid. Analüüsi kokkuvõtteks tehti ABB AS-ile ettepanekud kuidas muuta ja parendada olemasolevat juhtimisarvestuse süsteemi. Uurimustöö on abiks ettevõtte tulemuste parandamiseks läbi parimate juhtimisotsuste, mille tegemiseks on juhtkonnal rohkem aega, kui ettevõttes on kasutatud maksimaalselt juhtimisarvestuse parimaid omadusi ja eeliseid. Käesoleva lõputöö teoreetiline osa põhineb vastava ala kirjanduse analüüsil ja refereeringul. Uuriti teoreetilist kirjandust ja arvamusi eduka juhtimisarvestuse kohta. Otsiti erinevaid uurimusi, mis on siiani teema kohta tehtud ning, mis tulemusele on jõutud Praktilise osa tarbeks viis autor läbi uurimuse tootmisettevõttes ABB AS, sooviga välja selgitada ettevõttes kasutusel olevad juhtimisarvestuse põhimõtted ja tavad. Uurimuse teostamise viisiks valis autor intervjuu. Intervjuu tarbeks koostas autor küsimustiku, mille põhjal teostas vestluse ettevõtte Eesti haldusalas oleva finantsjuhi Signe Nurmsiga. Lisaks analüüsis autor ettevõtte juhendeid ja dokumentide andmebaase. Töö raames teostatud 4
uurimuste ja analüüsi tulemusena saab vajadusel teha ABB-le ettepanekud parendustegevusteks, et ettevõttes saaks kasutada võimalikult parimal viisil juhtimisarvestuse põhimõtteid. 5
1. JUHTIMISARVESTUSS NING SELLE PLANEERIMINE JA KUJUNDAMINE 1.1. Juhtimisarvestuse olemus Tihenenud konkurents, lühenenud äritsüklid ning kaasaegsed juhtimismeetodid on tekitanud olukorra, kus arvestus, eelkõige juhtimisarvestus, omab aina olulisemat rolli juhtimisprotsessis. Vajakajäämised infos on tänapäeval organisatsioonile kulukamad võrreldes ajaga paarkümmend aastat tagasi. Arvestusinformatsiooni kasutamine juhtimisprotsessis on saanud aga võimalikuks eelkõige tänu infotehnoloogia tormilisele arengule viimastel aastakümnetel. Organisatsioonide juhid vajavad oma tööks mitmesugust infot. Neile kättesaadav info peaks kajastama organisatsiooni sees toimuvaid protsesse ning nende protsesside niii organisatsioonis kui ka väliskeskkonnas avalduvaid tulemusi. Seoses organisatsiooni väliskeskkonnas toimuvate kiirete muutustega ning vajadusega nende muutustega võimalikult kiiresti ja väikseimate kuludega kohaneda, vajavad organisatsioonide juhid aina rohkem infot ka organisatsiooni väliskeskkonnast (Pärl, 2006:1). Joonis 1. Juhtimisprotsess (Eesti Maaülikool, 29.03.2014) Ettevõtet võib vaadelda erinevate huvigruppide koostöövormina. Huvigruppideks on omanikud, kliendid, töötajad, võlausaldajad jt. Juhtkonna juhtimisel püüdleb ettevõte võimalikult efektiivselt nende huvigruppide, eelkõige omanike, aga samuti teiste nimetatute püstitatud eesmärkide poole. Kuna ettevõte tegutseb pidevalt muutuvas 6
keskkonnas, peab ta oma eesmärke pidevalt arendama. Eesmärgi täitmiseks vajab juhtkond kahesugust informatsiooni: eesmärgi püstitamiseks; juhtimiseks eesmärgi suunas. Eesmärgi jälgimiseks ja selle saavutamiseks on vajalik määratleda mõõdetavate näitajate abil. See eeldab seoste määratlemist eesmärgi, kriitilise edutegurite ja tulemust kajastavate näitajate vahel. Ettevõtte tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise süsteemi (THJS) võib vaadata kui organisatsioonilist vahendit selleks, et jälgida, hinnata ja juhtida majandustulemusi kooskõlas püstitatud visioonide ja eesmärkidega. (E24 Juhtimine, 13.10.2013) Juhtimisarvestuse eesmärk on pakkuda juhatusele informatsiooni ettevõtte strateegia ja edasiste plaanide väljatöötamiseks. (Roos, 16.10.2013) Juhtimisarvestus on otsusepõhjenduslik majandusarvestus, mis tagab juhtimisotsuste langetamiseks vajaliku info. Juhtimisarvestus hõlmab spetsiifilisi meetodeid, protseduure ja võtteid, mille eesmärgiks on anda juhtkonnale ettevõtte juhtimiseks vajalik info. Juhtimisarvestuse käigus kogutakse vajalik info, seda analüüsitakse ning tõlgendatakse, mille tulemusena koostatakse kokkuvõtvad aruanded. Juhtimisarvestuse protsessiks on kavandamise ja kontrolli tsükkel. Ettevõtte juhid kavandavad tegevusplaani eesmärkide saavutamiseks, seejärel organiseeritakse tegevused eesmärkide ellu viimiseks. Tegevuste teostamise käigus kontrollitakse nende vastavust kavandatult ja lõpetuseks otsustatakse erinevate alternatiivide vahel parim võimalik uus tegevusviis. (Alver, Reinberg, 2002:12-13) Juhtimisarvestuse süsteem baseerub järgneval infol: üldstrateegia ja pikaajaliste plaanide formuleerimine, ressursside jaotamine, kulude planeerimine ning kontrollimine ja tehingute mõõtmine ning töötajate hindamine. Juhtimisarvestus teeb analüüsi tuleviku tarbeks, et juhtkonnal oleks parem otsuseid langetada ja uusi eesmärke seada. Finantsarvestust ja juhtimisarvestust seob kuluarvestus, mis on mõlema arvestus tüübi analüüsitava info aluseks. Finantsarvestus võrreldes juhtimisarvestusega teeb kuluarvestuse baasil analüüsi mineviku kohta ja seda infot edastatakse peamiselt ettevõttest välja. (Alver, Reinberg, 2002:19-21). Juhtimisarvestus ja finantsjuhtimine on omavahel väga tihedalt seotud. Üks ei saa ilma teiseta. Väga suures osas kasutatakse juhtimisarvestuse otsuste tegemiseks finantsjuhtimise raames kogutud finantsandmeid ja -näitajaid. 7
Eestis läbi viidud uurimused kinnitavad, et ettevõtetes olid 90-ndate aastate lõpus ja uue sajandi esimestel aastatel olulisel kohal just finantsarvestusel põhinevate andmete kasutamine. Seda põhjendatakse järgmiste asjaoludega (Haldma, Lääts, 2002): plaanimajanduses ei olnud ettevõtetel vaja välja arendada juhtimisarvestuse süsteeme; turumajanduse ajajärgu algusaastatel toimusid suured muutused finantsarvestuses, mistõttu ettevõtetes oli põhitähelepanu pööratud just viimasele; ettevõtete juhtide ja arvestusspetsialistide ebapiisavad teadmised ja kogemused juhtimisarvestuse vallas. Uurimistulemused viitavad samas Eesti ettevõtete väga kiirele juhtimisarvestuse arengule 90-ndate lõpus. 74% uurimuses küsitletud Eesti suuremate ettevõtete esindajatest väitis, et nende ettevõtetes on tehtud aastatel 1996-1999 muudatusi juhtimisarvestuse süsteemides. Peamiselt oli tegemist kuluarvestussüsteemi täiendamisega. Suuremates ettevõtetes oli 1999.a. 82% (Haldma, Lääts, 2002) ning 2002.a. 95% ettevõtetes kasutusel ettevõtte sisemise aruandluse ja arvestuse süsteem. Arvatakse, et see on toimunud tänu tihenenud konkurentsikeskkonnale ning juhtide ja finantsspetsialistide koolitusprogrammidele. Uurimistulemusena on ka leitud, et Eesti ettevõtete juhtimisarvestus on suunatud ettevõtte funktsionaalsete allüksuste ja toodetega seotud tulemusarvestusele rohkem, kui kliendigruppide ja müügipiirkondade tulemusnäitajate jälgimisele. Seega tegeldakse rohkem ettevõtte sisemistele protsessidele ja nende protsesside ettevõttes avalduvatele tulemustele suunatud arvestusega, kui ettevõttest väljaspool avalduvate seoste ja tulemustega. Sealjuures edukamate ettevõtete juhid, võrreldes vähem edukate ettevõtete juhtidega, peavad olulisemaks klientidega seotud näitajate jälgimist, allüksustega seotud näitajate osas on olukord vastupidine. Kuigi mitterahalised näitajad võivad olla informatiivsemad juhtimisotsuste tegemisel ning paremini peegeldada finantsnäitajaid mõjutavaid tegureid, kasutatakse neid siiski vähem kui rahalisi näitajaid. Ligikaudu 45% juhtidest peab mõnda mitterahalist näitaja jälgimist oluliseks. Edukate ettevõtete juhid peavad üldiselt mitterahaliste näitajate jälgimist olulisemaks, kui vähem edukate ettevõtete juhid. Nii nagu mujal maailmas, nii ka Eesti edukate ettevõtete juhid on rohkem rahul olemasoleva arvestussüsteemiga. Kõige rohkem tuntakse puudust ettevõtte segmentide tulu-kulu arvestusest ja analüüsist ning ettevõttevälisest infost, nagu näiteks: klientide rahulolu, konkurentide käive ja kulud, objektiivne info turuosast, asjakohased ja usaldusväärsed statistilised andmed. (Pärl, 2006:6) 8
Eesti ettevõtete juhtimisarvestuse edaspidine areng peaks toimuma sisemise kuluarvestuse kvaliteedi parendamise suunas, sest võrreldes teiste Euroopa riikidega, ollakse Eesti ettevõtetes sisemise kuluarvestuse ja analüüsiga vähem rahul. Seega, kui arenenud tööstusriikides on ettevõtte sisemise arvestuse põhiprobleemiks eelkõige erinevate andmebaaside integreerimine ja andmete integreeritud analüüs, siis Eesti ettevõtetes on vaja lähiajal tegeleda ka lisaks ettevõtte sisemise kuluarvestuse täiustamisega. Kuigi ettevõtete juhid keskenduvad meelsamini ettevõtte sisemiste protsesside infole, võib edaspidi selles osas oodata mõningast muutust. Kuna edukad ettevõtted kasutavad, kuid samas ka tunnevad puudust, ettevõtte protsessidega seonduvast ettevõttevälisest infost, siis vastavalt infotehnoloogia arengule ja arvestusspetsialistide teadmiste ja kogemuste kasvule, hakatakse neid andmeid ka aina rohkem ettevõtete arvestuse infosüsteemi integreerima. Seega kasvab lähiajal veelgi ettevõte arvestuse infosüsteemides olev andmete hulk, seda nii detailsema ettevõtte segmendiarvestuse kui ka ettevõttevälise info arvel (Pärl, 2006:6-7). Kokkuvõtvalt võib öelda, et juhtimisarvestus oma olemuselt hõlmab nii finantsiliste kui mittefinantsiliste andmete kogumist ja analüüsimist. Juhtimisarvestus on viimase 20 aasta jooksul Eestis palju arenenud, kuid siiski on see veel lapse kingades ja arenemisruumi on palju. Lisaks on üldine majandus ja ettevõtete juhtimine pidevalt muutuv protsess, mis vajab järjepidevalt uuenduste sisse viimist ja ajakohasena püsimist. Pikalt samade standardite järgi toimides muutub ettevõte vanamoodsaks ja ei tööta enam nii kasumlikult. Milline on kõige uudsem ja kasumlikum juhtimisviis, selle üle vaieldakse pidevalt ja seda ei saa kindlalt keegi väita. Ettevõtted peavad olema riskimis- ja proovimisjanulised, mille läbi suudavad nad enda jaoks parima juhtimisarvestus mudeli välja töötada. Üldine juhtimisarvestusprotsess koosneb andmete kogumisest ja aruannete koostamisest, mille põhjal on võimalik läbi viia analüüse. Seejärel tehakse analüüside põhjal juhtimisotsused ja tulevikuplaanid. 1.2. Andmete kogumine, analüüs ja otsused Juhtimisarvestuse protsess koosneb info kogumisest suures osas läbi kuluarvestuse, info analüüsimisest ja lühiajaliste ning pikaajaliste otsuste langetamisest. Juhtimisarvestuse peamiseks ülesandeks on genereerida infot ettevõtte sisekasutajate huvisid silmas pidades ning peegeldada peamiselt ettevõtte segmentide ja allüksuste tulemusi. Tavaliselt on 9
finantsarvestuse ja juhtimisarvestuse infosüsteem ettevõttes integreeritud, nii et vahe tegemine, kust algab üks süsteem ja lõpeb teine, on sageli võimatu. Tulenevalt juhtide vastutusest ja ülesannetest, kasutavad juhid seega mõlemaid, nii finants- kui juhtimisarvestuse andmeid ja aruandeid. (Pärl, 2006:3) Informatsiooni kogutakse vastavalt vajadusele, ettevõtte tegutsemisvaldkonnale ja profiilile: kulude, tulude, teenindustaseme, kvaliteedi- ja keskkonnanäitajate, klientide rahulolu jms kohta. Kogutud informatsiooni püütakse omavahel seostada ja teha järeldusi, millised tegurid põhjustavad oluliste tegevusnäitajate muutumist. Pärast seda, kui sellised seosed ja sõltuvused on välja selgitatud, on hea võtta vastu põhjendatud otsuseid ja teha arenguplaane. Kui kulude ja tulude omavaheliste seoste ja sõltuvuste mehhanism (mudel) on selge, on võimalik prognoosida kulude ja tulude muutumist ja näha kasumi kujunemist tulevikus. Kui ettevõtte juht on saanud selgeks kasumi tekkimise mudeli, on ta saanud endale võimsa juhtimishoova. (Innove, 09.04.2014) Seoses juhtimiskontseptsioonide muutumisega ning infotehnoloogia arenguga on saanud vajalikuks ja võimalikuks ka arvestuse rolli muutumine. Eelmisel sajandil oli arvestuse põhieesmärgiks finantsaruannete koostamine ning info edastamine eelkõige välistarbijatele sh riigile ja kontrollorganitele. Selleks otstarbeks oli oluline korrektne finantsarvestus. Ettevõtte sisemiseks otstarbeks oli arvestussüsteemist saadav info sageli vananenud ning liiga üldine ja seetõttu juhtimisotsuste alusena sageli kõlbmatu. Tänapäeval on aga majandusarvestuse puhul tegemist eelkõige organisatsiooni erinevate tasemete juhtidele suunatud teenindustegevusega. Arvestuse funktsiooniks on anda majandusüksuse kohta informatsiooni, mis oleks kasutatav majanduslike otsuste tegemisel ja aitaks infotarbijal teha põhjendatud valiku alternatiivsetest tegevusvõimalustest. Tulenevalt arvestuse rolli muutusest ning infotehnoloogilistest võimalustest, kuuluvad tänapäeval arvestuse andmestiku hulka nii rahalised kui ka mitterahalised andmed ning rõhutatakse vajadust lülitada ühtsesse arvestuse infosüsteemi ka kvalitatiivseid andmeid. (Pärl, 2006:3) Juhtimisarvestuses levinuim analüüsitüüp on Kulud-maht-kasum analüüs ehk KMKanalüüs. KMK-analüüsi kasutatakse müügi- ja tootmisstruktuuri kujundamisel, hinnakujundamisel, plaaniväliste tellimuste aktsepteerimisel ja seadmete asendamise otsustamisel. KMK-analüüsi käigus uuritakse tulu- ja kulukäitureid ning nende käitumist. KMK-analüüsi käigus on võimalik välja selgitada kasumilävi ja piirkasum, mis aitavad hiljem otsuseid langetada. KMK-analüüsi meetoditeks on matemaatilised meetodid, 10
piirkasumist lähtuv analüüs ja graafilised meetodid. Matemaatiliste meetodite puhul kasutatakse erinevaid valemid, et välja arvutada kasum/kahjum. Piirkasumist lähtuva analüüsi puhul koostatakse piirkasumiformaadis kasumiaruanne ja selle aruande olulisim osa on eristada muutuvkulud püsikuludest. Graafiline meetod on rohkem näitlik. Graafiku koostamisel tekib hea ülevaatlik pilt analüüsitavate komponentide seosest erinevate tegevusmahtude juures. (Alver, Reinberg, 2002:98-108). Lisaks kasumile ja selle käitumisele tuleb juhtimistegevuse juures jälgida ka vajalikku müügikäivet ja müügimahtu ning ohutusvaru ja tegevusvõimendust. Ka kõiki neid saab KMK-analüüsi tulemusena välja arvutada. Müügikäibe ja müügimahu analüüsimine on vajalik, et välja selgitada võimalik maksimaalne sihtkasum. Ohutusvaru on summa, mille võrra eelarvestatud müügikäive ületab müügikäibe kasumilävepunktis. Mida lähemal on tegelik tegevusmaht kasumilävele, seda suurem on risk, et firma võib kahjumisse sattuda. Tegevusvõimendus kajastab firma tegevusriski ning teda iseloomustatakse püsivkulude osatähtsusega kogukuludes: mida suurem on püsivkulude osatähtsus kogukuludes, seda suurem on firma tegevusvõimendus. (Alver, Reinberg, 2002:109-113). Lisaks KMK-analüüsile on veel ka teisi analüüse, mida tuleb juhtimisarvestuse juures teha, näiteks finantsaruannete analüüsid. Finantsaruannete analüüsimiseks on erinevad meetodid: dünaamikaanalüüs ehk trendianalüüs ja suhtarvudeanalüüs. Dünaamikaanalüüs kajastab olulisemate näitajate muutmist. Harilikult analüüsitakse niiviisi aktsiate turuhinda ja dividendide muutumist aja jooksul. Trendianalüüsi käigus analüüsitakse muutumis- ja dünaamikanäitarve. Suhtarvudeanalüüs on finantsaruannete analüüsi üks põhiinstrumente. Suhtarvud liigitatakse viieks põhiliigiks: likviidsussuhtarvud; kapitali struktuuri näitajad; toimimissuhtarvud; rentaablussuhtarvud; aktsiate väärtusnäitajad. (Alver, Reinberg, 2002:303-306). Horisontaalanalüüs, mille abil saab võrrelda ettevõtte näitajaid protsentuaalselt erinevate aastate lõikes. Trendi analüüs, mille põhjal saab anda protsentuaalseid hinnanguid tulevikuks. Et näha millised trendid on tulekul, näiteks kas müük on negatiivne või positiivne (Harrison, Horngren, Oliver, 2012:726). Vertikaalanalüüs on aruanne, mis analüüsib kasumiaruannet ja bilanssi reakaupa (Harrison, Horngren, Oliver, 2012:728). Arvestuse mõiste laienemise on tinginud asjaolu, et lisaks tootmistegevusele muutub aina olulisemaks erinevate isikutega (sh klientidega, juhtimisstruktuuridega, suhetega jne) seonduv. Selline lähenemine arvestusele on küll suhteliselt uus võrreldes viiesaja aasta 11
taguse finantsraamatupidamisega, kuid ka tänapäeva ärikeskkond ja juhtimiskontseptsioonid erinevad oluliselt eelmistel sajanditel toiminutest. Arvestusosakond (arvestusspetsialist) ei ole tänapäeva organisatsioonis enam eraldiseisev, vaid on muutunud ja muutub üha rohkem teenindajaks, kelle klientideks on eelkõige kõik ettevõttes töötavad juhid, sageli lisaks veel ka äripartnerid. Uurimuste tulemusel on leitud, et isegi arvestusspetsialistide töökoht ettevõttes on liikunud arvestusosakonnast ettevõtte sellesse osakonda, mida teenindatakse. Juhtimisobjektide suuruse ja juhitavate protsesside keerukuse kasvades suureneb kiiresti sellise alginfo maht, mida on tarvis fikseerida nende seisundi ja arengu adekvaatseks peegeldamiseks. On avaldatud arvamust, et kui tootmise maht kasvab aritmeetilises progressioonis, siis alginfo maht kasvab geomeetrilises progressioonis. Kuna info mahule seab üsna ranged piirid juhi võime infot vastu võtta ja seda kasutada, siis juhtimisinfo maht peaks suurenema alginfo mahust palju aeglasemalt. Seega juhtimisinfo hulk ei tohi ületada juhi võimalusi seda kasutada, vastasel korral juhtimise kvaliteet ja juhtimiseks tehtud kulutuste efektiivsus langeb. (Pärl, 2006:3) Analüüsi tulemuste põhjal on vaja otsused tuleviku tarbeks langetada. Esmalt tuleb välja selgitada olulised ja ebaolulised kulud. Olulised kulud on kõik kulud, mida on mingilgi viisil võimalik vältida ja ebaolulised kulud on tulevased kulud, mis eri otsustusvariantide puhul on ühesugused. Järgnevalt on vaja otsus langetada. Mõistlik on välja töötada skeem, mille alusel oleks võimalik tulevikus ebaolulised kulud minimaliseerida ja olulised kulud vähendada mõistlikkuse piirile, et kasumit maksimeerida. Peamiselt tuleb otsused langetada just lähtudes olulistest kuludest. Analüüside põhjal rakendatakse järgmist otsuste langetamise mudelit: Probleemi formuleerimine; otsuste langetamiseks vajaliku info kindlaks määramine ja kogumine; alternatiivvariantide formuleerimine; sobiva variandi valimine (otsuse langetamisel tuleb kvantitatiivsete tegurite kõrval arvesse võtta ka kvalitatiivsed tegurid, samuti ei tohi pahuksisse minna eetikaga.); otsuse elluviimine (tuleb teha kõik, mida valitud variant ette näeb); tulemuste hindamine (kas langetatud otsus oli hea või halb). (Alver, Reinberg, 2002:134-137). Tänapäeva infotehnoloogiat kasutades on mõeldav suuremahuliste andmehulkade hankimine läbi infosüsteemide omavahelise integreerimise. Mida rohkem kogutakse andmeid, seda paremal üldistuse tasemel peab seda pakkuma infotarbijatele, et nendeni jõudev infomaht ei ületaks vastuvõtuvõimet. Info kasutamine äriprotsessis eeldab ettevõttes olemasolevate andmete igakülgset ja kompleksset analüüsi. Vastasel juhul 12
muutuvad kogutud andmed kasutuks. Seega on majandusarvestuse ülesandeks parendada juhtimisinfo kvaliteeti selle mahtu oluliselt suurendamata. Empiirilised uuringud on tõestanud, et paljud juhtimisinfosüsteemide kokkuvarisemise põhjused ei seisne mitte tehnilistes puudustes, vaid on seletatavad kasutaja puuduliku arusaamisega süsteemi funktsioneerimisest, mis omakorda tuleneb süsteemi ebasobivusest kasutajale. Infosüsteem võib olla loodud väga heal tehnilisel tasemel ja selles võib sisalduda väga palju andmeid. Kui aga need, kellele info määratud on, seda üles ei leia, interpreteerida ja kasutada ei oska või neid andmeid ei vaja, siis on kogu süsteem mõttetu ja tavaliselt siis ka ajapikku laguneb. Juhid on pidevalt hädas suure infohulgaga, mis on ebasobivalt esitatud ja ei ole piisavalt arusaadav. Arvestuse infosüsteemis kasvav andmete hulk tõstab omakorda edaspidi veelgi olulisemaks andmete analüüsi ja infokasutajatele andmete kõrgema abstraktsioonitasemega esitamise rolli. (Pärl, 2006:4) Näiteks lähtudes Atkinsoni teosest Management accounting, võiks ettevõte kulutada ressursse järgmistele punktidele, kuna need lisavad kõik ettevõtte väärtust, mis peakski ju olema üks oluline juhtimisotsuste tulemus: töötajate motiveerimine ja nende oskuste parandamine; klientide, tarnijate ja protsesside andmete kogumine ja ühendamine, et andmed muutuks seotuks; kiirendada oma uute toodete kaudu teaduse arengut; teenindus- ja tootmisprotsesside kvaliteedi parandamine ja kiirendamine; täiustada usaldusväärseid suhteid heade klientide ja soodsate tarnijatega. (Atkinson, Kaplan, Matsumura, Young, 2012:18) Otsuste formuleerimise juures tuleb tähelepanu pöörata kõigile kuluobjektidele. Põhiliselt jälgitakse tegevusega otseselt seotud kulusid, kuid peale nende on veel hulk kaudseid kulutusi millele peaks otsustamise juures tähelepanu pöörama, nagu ka viitab Atkinsoni nimekiri erinevatest tegevustest. 1.3. Planeerimine ja eelarvestamine Planeerimise all peetakse silmas otsustusprotsessi võimalike ressursside kasutamist. Planeerimise kaudu kujundatakse juhtide tulevikukontseptsioon ja seos organisatsiooni eesmärkidega, struktureeritakse juhtide vastutusastmed planeerimise ja kontrolli osas ning soodustatakse juhtidevahelist kommunikatsiooni. Planeerimine hõlmab endas prognoosimist, projekteerimist ja eelarvestamist. Prognoosimine püüab aimata eelseisvaid sündmusi, olukordi ja tulemusi, mis on väljaspool ettevõtte otsest kontrolli. 13
Projekteerimine annab hinnangud ettevõtte olukorrast erinevates majandussituatsioonides. Eelarvestamine seob aga juhi vastutusega ehk juht võtab endale vastutuse planeeritud eesmärkide saavutamiseks. (Parts, 2012:8-9) Prognoosimine ja projekteerimine toimuvad peamiselt mineviku ja tuleviku sündmuste hindamise ja analüüsimise tulemusel. Eelarvestamine aga toimub rohkem kogutud ja analüüsitud tuleviku ning mineviku andmete põhjal. Planeerimine ehk eelarvestamine on protsess, mis hõlmab organisatsiooni eesmärkide püstitamist ning strateegia ja tegevuskavade väljatöötamist. Plaanid jagunevad: - pikaajalised e. strateegilised plaanid, - vahepealse kestusega plaanid, - lühiajalised plaanid. Plaan (eelarve) on detailne kava raha ja muude ressursside soetamiseks ja kasutamiseks teatud ajaperioodi jooksul. Plaani ehk eelarve koostamine on oluline seetõttu, et see on juhtkonna eesmärkide kvantitatiivne väljendus ja juhtkonna eesmärkide saavutamise jälgimise (kontrolli) vahend. (Alver, Reinberg, 2002:186) Eelarve koostamiseks on teatud eesmärgid, mille jaoks seda teha: ettevõtte tegevuste koordineerimine eelarve aitab organisatsiooni eri üksustel mõista, kui tähtis on koostöö ühiste eesmärkide saavutamisel; planeerimine ja kontroll eelarves väljendatakse numbritega ettevõtte strateegia ja plaanid, lühiajaliste eelarvete täitmise kontroll on ettevõtte pikaajalise strateegilise eesmärgi saavutamise kontrollimise alus; vastutuse jaotamine vastutus ülesannete täitmise eest ettevõtte juhtimisel delegeeritakse eri taseme juhtidele, mis aitab eesmärke saavutada. töötajate motiveerimine tähtis on koostada realistlik eelarve: kui plaanid on liiga lihtsad või liiga keerulised, siis see pigem demotiveerib ettevõtte töötajaid; ettevõtte töö hindamine oodatud ja saavutatud tulemuste võrdlemine aitab hinnata nii kogu ettevõtte, kui ka selle eri üksuste ning töötajate töö tõhusust. Eelarve on dokument ning seda kasutatakse ettevõtte tegevuse kvaliteedinäitajate nagu toodete kvaliteedi või klientide rahulolu indeksi hindamiseks üksnes kaudselt. (Donoway, 16.10.2013) Juhtkonna poolt ettevõtte eesmärkide saavutamiseks sõnastatud strateegiad ja tegevuskavad peavad lõpuks olema kirjas ka rahalistes eesmärkides. Strateegiate ja tegevuskavade eesmärk on suurendada aktsionäride kasumit maksimaalselt. Kõik allolevas tabelis näidatud rahalised ja tulemuslikud näitajad peavad olema täidetud: 14
Tabel 1. Rahalised ja tulemuslikud näitajad. Allikas Crosson, Needles, 2011:556 Rahalised näitajad Likviidsus Kasumlikkus Pikaajaline maksevõime Rahavoogude adekvaatsus Turu tegevus Tulemuslikud näitajad Ettevõte peab olema võimeline igal ajal maksma arved, selle tarbeks peab olema piisavalt raha. Tuleb teenida piisavalt kasumit Ettevõte peab olema jätkusuutlik Peab olema piisav rahavoog läbi põhitegevuse, investeerimise ja finantseerimise. Peab olema võimalik suurendada aktsionäride asumit. Eelarvestamise juures on väga oluline võimalikult reaalse eelarve koostamine. Tihti juhtub, et inimliku eksimuse tõttu kujuneb eelarve ebareaalseks. Peamiselt on kolm varianti: ülehinnatud kulud ja tulud, alahinnatud kulud ja tulud ning konfliktsed ennustused. Ülehinnatud eelarve puhul on eesmärgid liiga kõrged. Liiga kõrged eesmärgid ei ole töötajate jaoks motiveerivad. Alahinnatud eelarve puhul on eesmärgid väga madalad ja tulemus on perioodi lõpuks oluliselt ületanud eelarvestatut, see ei jäta kuigi head muljet juhtkonnast. Konfliktse eelarve puhul on vastuolus erinevate osakondade eesmärgid. (Duchac, Reeve, Warren, 2009:230) Teine suurem eelarvestamise osa on raha ajaväärtuse ja investeeringute eelarvestamine ning hindamine. Raha ajaväärtuse kontseptsiooni oluliseks osaks on intressi mõiste ning intressi arvutamise reeglid. (Alver, Reinberg, 2002:348). Investeeringute eelarvestamine kujutab endast otsuste langetamise protsessi projektidesse tehtavate investeeringute kohta. (Alver, Reinberg, 2002:355). Viimane ja kõige olulisem osa juhtimisprotsessis on kontrollimine. Ilma põhjaliku kontrollita ei toimi ükski süsteem ja nii ka juhtimissüsteem. Kõikide etappide tegevusi ja otsuseid on vaja hiljem kontrollida ja anda hinnangud, et mida vajadusel teisiti teha. 1.4. Kujundamine Juhtimisarvestuse süsteemi tõhususel on oluline roll organisatsiooni juhtimisotsuste tegemisel. Seetõttu ongi situatsiooniteooria levinuim seletus selle kohta, et tegemist on rühma teguritega, mis mõjutavad kavandatavat juhtimisarvestussüsteemi. Need tegurid on seotud organisatsiooni ja selle keskkonna omadustega. Koos keskkonna muutustega muutuvad ka ettevõtte eesmärgid ja strateegiad, millega koos tuleb teha täiendavaid ümberkorraldusi sisemistes protsessides ja tegevustes. Nende muutuste hõlbustamiseks 15
peavad olema ettevõttes hästi välja töötatud mehhanismid info kogumiseks. Selleks ongi olulisim roll ettevõttes juhtimisarvestusel. (Lääts, 2011:15). Juhtimisarvestuse kujundamist ja planeerimist on hea vaadelda läbi Tartu Ülikooli uurimuse ja Äripäeva artikli. Uurimus on tehtud 2006. aastal Tartu Ülikooli poolt ja Äripäeva artikkel baseerub 2007 aastal finantsjuhtide seas teostatud uurimusel. Juhtimisarvetus on viimase 10 aasta jooksul palju arenenud ja muutunud. Varasemalt lähtuti tootepõhisest analüüsist ja tehti vaid selle põhjal otsused, nüüdseks on aga olukord palju muutunud ja otsuseid tehakse hoopis põhjalikumate andmete pealt, mis hõlmavad nii tootmise, klientide kui ka sisekliima tingimusi. Autori arvates hõlmabki juhtimisarvestus ja selle planeerimine väga laiaulatuslikku infot, muidu on otsused väga ühekülgsed ja need ei pruugi alati soovitud kasu tuua. Juhtimisotsuste langetamisel tuleb kindlasti lähtuda nii finantsnäitajatest kui ka muudest näitajatest, et saada terviklik ülevaade. Autori seisukohta kinnitavad ka allolevad 2006. aasta Tartu Ülikooli uurimistulemused. 2006. aasta lõpul tegi Tartu Ülikooli majandusarvestuse õppetooli töörühm ettevõtete tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise süsteemide uuringu, mille üheks huvivaldkonnaks olid ka ettevõtete planeerimissüsteemid. Uuring oli suunatud eelkõige suurematele ettevõtetele. Ankeedid saadeti 130 Eesti TOP 300 ettevõttele ja tagasi jõudsid vastused 36 adressaadilt, kelle müügitulu jäi vahemikku 250 800 miljonit krooni. Kasutatavate tulemusnäitajate osa hõlmas 16 erinevat näitajat. Kõige enam kasutati traditsioonilisi finantsnäitajaid: müügitulu, puhaskasumit ja kuluefektiivsusust. Mõõdukalt kasutatavate näitajate hulgas olid maksude- ja intresside-eelne kasum (EBIT), investeeringute rentaablus (ROI), kuid samas ka mitmed mittefinantsnäitajad, näiteks tarnete õigeaegsus, klientide rahulolu, turuohtudele reageerimise kiirus. Tagasihoidlikumalt kasutust leidnud näitajad hõlmasid peamiselt mittefinantsnäitajaid: turuosa, töötajate rahulolu, kliendi kasumlikkus, ettevõtte reageerimiskiirus klientide muutunud vajadustele ja konkurentide tegevuse suhtes, kuid nende hulgas oli ka üks finantsnäitaja-majanduslik lisandväärtus EVA. (E24 Juhtimine, 13.10.2013) Tulemustest on näha, et Eesti ettevõtted eelistasid veel 2006 aastaks põhiliselt finantsnäitajaid ligi 80%. Samas on näha ka muutusi, sest järjest rohkem hakatakse tähelepanu pöörama mittefinantsnäitajatele ehk muud näitajad, mis tihti on otsustamise ning planeerimise juures isegi suurema kaaluga kui finantsnäitajad. Mida aeg edasi 16
suureneb mittefinantsnäitajate kasutamise osakaal ka Eesti ettevõtete puhul, kuna Lääne ettevõtete pealt on näha, et see on kasulik, seal peetakse neid nn. muid näitajaid juba pikka aega väga tähtsateks. Teiseks uuriti näitajate kasutuse dünaamikat viimase kolme aasta jooksul. Näitajate hulgas, mille kasutamine kasvas nende aastate jooksul enam kui veerandis ettevõtetes, oli kolm mittefinantsnäitajat: töötajate rahulolu, kliendi kasumlikkus, turuohtudele reageerimise kiirus ja üks finantsnäitaja ROI. Viimane näitab, et mittefinantsnäitajate kasutamine areneb jõudsalt. Tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise meetodite analüüs võimaldas välja tuua kõige enam Eesti suuremates ettevõtetes kasutust leidnud meetodid. Kõige enam üle 80% ettevõtetest kasutasid traditsioonilisi kuluarvestusmeetodeid, strateegilist ja taktikalist planeerimist, tulemuslikkuse võtmenäitajaid ning nii töötajate kui ka juhtkonna tulemuspõhist tasustamist. Mõõdukalt kasutatavate meetodite hulgas olid peamiselt finantstulemuslikkusele orienteeritud meetodid: toodete/teenuste jääktulu analüüs ning perioodipõhine planeerimine, lisaks ka protsesside juhtimisele suunatud kvaliteedi juhtimise süsteemid. Tagasihoidlikumalt kasutust leidnud meetodite hulka kuulusid tegevuspõhine kuluarvestus, turuhindadel põhineva siirdehinnakujunduse, klientide ja allüksuste jääktulu analüüsid, diskonteeritud rahavoogude analüüs ning paindlik ja dünaamiline eelarvestamine. (E24 Juhtimine, 13.10.2013) Eraldi saab vaadelda tegevuspõhise kuluarvestuse kasutamist. See meetod peaks andma selgema arusaama kulude tekkemehhanismidest ettevõtte väärtusahelas, sest lisaks traditsioonilistele, nn mahupõhistele kulukäituritele, kasutatakse ka tegevuspõhiseid käitureid. Tehnoloogilise progressi ja innovatsiooni arengu tingimustes omavad erinevad protsessid ja tegevused järjest olulisemat mõju kulude tekkele. Selle meetodi rakendamine on selgelt tõusuteel: kui 1999. aastal rakendas ABCd 7% tootmisettevõtetest, siis 2006. aastal oli Eesti suurematest firmadest see meetod kasutusel juba 56% ettevõtetest. Viimase grupi puhul on tegemist ettevõtetega, kus on enam võimalik eraldada vahendeid ettevõttesiseste arvestussüsteemide arendamiseks ja seetõttu võib neid vaadelda Eesti ettevõtete eesrindliku kogemuse kajastajatena. Uuring näitas, et viimase kolme aasta jooksul oli ABC kasutamine kasvanud vastanud ettevõtetes ligi kahekordseks. Vähe kasutust leidnud meetodite või lähenemiste hulka kuulusid kulupõhised siirdehinnad, EVA analüüs ja eelhoiatussüsteemid. Uuringu tulemused näitasid, et oluliselt on viimastel aastatel kasvanud kliendikesksete lähenemiste kasutamine. 1999. aastal hindas oma 17
tegevustulemusi tootepõhiselt 52% tootmisettevõtetest ning kliendigruppide ja müügipiirkondade põhiselt vastavalt 20% ja 17% firmadest. 2006. aasta uuringu tulemused näitasid, et tootepõhiselt hinnati tulemuslikkust 75% ettevõtetes ja kliendigruppide lõikes 53% vastanutest, sh oli klientide jääktulu analüüsi kasutamine kasvanud viimase kolme aasta jooksul kahekordseks; eriti on kliendikesksete lahenduste kasutamise kasv iseloomulik väiksematele firmadele. See näitab, et firmad on hakanud muutuma tootmiskesksest enam müügikesksemaks. (E24 Juhtimine, 13.10.2013) Uuringu tulemused tõid välja, et eraldivõetuna kasutas enam kui 70% ettevõtetest nii finantsaspektiga, kliendiaspektiga kui ka sisemiste protsessidega seotud näitajaid. Samas oli neid näitajaid integreeriv süsteem kasutusel umbes 30% ettevõtetes. Järelikult tuleb järgnevalt pöörata enam tähelepanu erinevate näitajate ja meetodite integreerimisele ühtsesse süsteemi. Üldistades tehtud uuringute tulemusi, saab eristada Eesti ettevõtete juhtimisarvestuse ning tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise süsteemide arengus mitut etappi. Esimese etapi jooksul möödunud sajandi viimasel viiel aastal arendasid ettevõtted lisaks kohustuslikule finantsarvestusele ka juhtimisarvestuse valdkondi. See toimus üsna kiiresti ja sujuvalt tänu sellele, et ettevõtted olid suutelised kiiresti rakendama 1995. aastal jõustunud raamatupidamise seaduse ja raamatupidamise toimkonna juhendite nõudeid. Kohustusliku finantsarvestuse nõuete kiire rakendamine andis järgnevalt võimaluse keskenduda juhtimisarvestuse aspektidele. Arengu teises etapis keskenduti esmalt tootepõhistele finantsnäitajatele. Kolmandal etapil lisandus klientide ja sisemiste protsessidega seotud mittefinantsiliste näitajate kasutamine. Erinevad ettevõtted on nende etappide rakendamisel jõudnud eri kaugusele. Ees seisab neljas, kõige enam väljakutseid esitav etapp kompleksse tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise süsteemi väljatöötamine ja arendamine. (E24 Juhtimine, 13.10.2013) Tartu Ülikooli majandusarvestuse õppetooli poolt läbi viidud uuring toob selgelt välja juhtimisarvestuses kasutatavad näitajad ja nende osatähtsuse ning sealt on joonistub välja ka ettevõtete planeerimise muutus ning areng läbi aja. Eesti ettevõtetes on viimase 20 aasta jooksul toimunud suured muutused seoses ettevõtte juhtimisega. Tootepõhisest planeerimisest on saanud tegevuspõhine planeerimine ning otsustamine. Kasutusele on võetud mitmed mittefinantsnäitajad ja nende osatähtsus ajapikku aina suureneb. Arengujärgus on veel mugava ja lihtsa näidikute süsteemi leidmine, juurutamine ja kasutuselevõtt. 18
2002 aastal on tehtud Kertu Läätse poolt põhjalik uuring Eesti tootmisettevõtete juhtimisarvestuse kohta. Uurimus viitab samadele punktidele, mis tulevad välja ka Tartu Ülikooli uuringust. Läätse uurimuse kokkuvõttest võib välja lugeda allolevad tähtsamad punktid, mis omakorda kinnitavad ka finantsjuhtide seas läbi viidud uuringu tulemusi. Juhtidel ei ole piisavalt pädevat infot, mida analüüsida ja mille põhjalt teha häid otsuseid ettevõtte tuleviku tarbeks. Eesti tootmisettevõtete juhtimisarvestussüsteemide ja neid mõjutavate tegurite analüüsi peamised tulemused kajastuvad järgnevates momentides: Enamus ettevõtteid kasutasid siseste aruannetena kohustuslikke finantsaruandeid, mis ei paku ettevõtte juhtimiseks piisava detailsusega vajalikku infot. Eelarve- ja aruandlussüsteemide liigne eraldatus ei võimalda kasutada arvestusinformatsiooni süstemaatiliselt ning eesmärgipäraselt. Tegevustulemusi jälgitakse enamikes ettevõtetes funktsioonide ja tootegruppide lõikes, vähemal määral kliendigruppide ning müügipiirkondade lõikes. Liiga laialt määratletud kulukohad tekitavad raskusi erinevate kuluelementide seostamisel kuluobjektide ehk toodetega ning seega teatud määramatust toodete omahinna kalkuleerimisel. Erinevate tehnoloogiatega ettevõtete arvestussüsteemide ülesehitus on küllalt sarnane. Seega ei avalda tehnoloogilised muudatused ettevõtetes veel piisavat mõju arvestussüsteemide arengule. Analüüsi tulemused näitasid, et Eesti ettevõtete kulu- ja juhtimisarvestussüsteemid ei peegelda veel piisavalt detailsel tasemel ettevõtetes aset leidvaid tegevusi ja protsesse ning sellest tingituna ei ole juhtimiseks vajalik informatsioon ettevõtte tegevuste, toodete ja klientidega seotud kulude osas piisavalt objektiivne. Kuid järjest laienev keskendumine ettevõtte kulu- ja juhtimisarvestussüsteemide arendamisele annab tunnistust nimetatud valdkonna olulisuse teadvustamisest ettevõtte majandustulemuste kujundamisel. (Haldma, Lääts, 2002:39-40) Äripäevas ilmunud Ursel Hannuse artikkel teeb kokkuvõtte finantsjuhtide seas 2007. aasta lõpus korraldatud uuringu tulemustest. Uuringust selgus, et juhid raiskavad aruannete koostamisele ja andmete kogumisele liiga palju oma väärtuslikku aega. Uuringus osalenud firmades kulub selleks keskmiselt 2 15 päeva. Andmete töötlemine on suures osas käsitsitöö. Eesmärk on pigem genereerida aruandeid, kui süveneda nende analüüsimisse. Analüüsiks lihtsalt ei jätku aega. Edukate juhtimisotsuste tegemiseks läheb vaja kvaliteetset ja ajakohast infot. Ettevõtete juhid peavad nägema ja haldama tervikpilti, neil 19
peab olema ülevaade ettevõtte valdkondades toimuvatest protsessidest ja tulemustest. ( AS Hannus, 13.10.2013) Ärianalüüsi on vaja, sest: paindliku aruandluse ja andmete analüüsi võimalused puuduvad, andmete integreerimine vajab keskset platvormi (andmeladu), andmeid tuleb integreerida eri süsteemide vahel. Paindlikud aruanded ja ärianalüüs on tervikpildi loomise tööriist. Paljud ettevõtjad hindavad ettevõtte aruandluse korraldust kohati keeruliseks või puudulikuks. Kasutatakse mitmeid eri süsteeme, millest andmete kättesaamine ja nende töötlemine on liiga aja- ja ressursimahukas. Samuti ei ole loodavad aruanded piisavalt ülevaatlikud ja sisaldavad erinevat koostamisloogikat. Kõik ärianalüüsilahendused on suunatud andmete kogumise ja töötlemise automatiseerimisele. Aruanded peavad jõudma juhtide ja otsustajateni kiirelt ja edastama otsustamiseks vajalikku infot. Eri allikatest pärit andmete sidumine on üks ärianalüüsi osa. (Hannus, 13.10.2013) Selgelt joonistub välja, et juhid vajavad kiiret ja adekvaatset infot otsuste langetamiseks. Kahjuks aga paljudes ettevõtetes puudub korralik lihtsasti hallatav süsteem selleks. Juhid ei leia aega ja pealehakkamist, et hakata vajalikku süsteemi ettevõttes juurutama ja seepärast toimubki kogu protsess vaevaliselt ning otsustamine käib suures osas aegunud ja ebaadekvaatse info põhjal. Harilikult lähtub finantstarkvarasse või erirakendustesse sisse ehitatud üldkasutatav aruannete kogum mingi osakonna vajadustest ja see on ka õige. Oma aruanded saavad kätte raamatupidajad ning müügi- ja logistikaosakond. Juhtimisotsuste tegemiseks samast infost aga ei piisa. Kildudest tuleb kokku panna suur pilt, koondada juhtimiseks vajalik info. Tihti jääb selle ülesande lahendamisel puudu oskustest ja takistuseks võib saada aeg. Kõige ebamugavam põhjus on aga harjumus. Me harjume seniste aruannete ja kättesaadava infoga ega soovi juba sisseharjunud süsteemi muuta. Muutusteks ei olda valmis sellest olenemata, et kehtivast süsteemist info kättesaamine nõuab kasutajatelt (juhtidelt) põhjendamatut aja- ja ressursikulu. Üheks töömahukuse ja ressursside raiskamise näiteks võib tuua aruannete koostamise Excelis või keerulisemate aruannete puhul korduvad tellimused arendajatele, kes programmeerivad aruanded otse rakendusse nii, et tekivad taas uued poolikut infot sisaldavad infokogumid. End juhatuse koosolekuks ette valmistades võime niimoodi avastada, et mahuka info töötlemisele ja analüüsimisele Exceli tabelites 20
kulub tunde või isegi päevi. Lahenduseks on luua keskkond, mis ise kogub andmeid, näitab vajalikke aruanded ja võimaldab kiiresti teha ka lennult, keerukaid analüüse. Kiirema ja paindliku aruandluse loomiseks võib kasutada ärianalüüsi tarkvara platvormi. Alati ei ole kogu otsustamiseks vajalik info ühes süsteemis. Raamatupidamist, müügi- ja laosüsteemi puudutav osa võib seista eraldi, kuid juhtimisotsuste langetamiseks on vaja näha kõigis neis toimuvat. (Hannus, 13.10.2013) Ärianalüüsi lahendus võimaldab ühendada end kõigi firma infosüsteemidega, lugedes neist andmeid ja sidudes saadava info teiste allikatega. See aitab defineerida oma ärimõistete keskkonna, luua selles raamistikus oma aruanded, mille iga välja tulemuse valem on koostajale teada. Selline lahendus aitab viia jälgitavad mõõdikud iga töötajani nii, et tulemuste tekkides olgu need siis head või halvad on kõigil asjaosalistel võimalik vastata küsimusele miks see nii on? ja teha ettepanekuid, kuidas äriprotsesse parandada. (Hannus, 13.10.2013) Äripäeva artiklist selgub, et ettevõtte juhtkond tegeleb analüüsi ja otsuste langetamise asemel hoopis aruannete genereerimisega, mis kulutab nende väärtuslikku aega. Autor on arvamusel, et eriti just suuremates ettevõtetes peaks ikka eelkõige paigas olema rollid ja kohustused, et igaüks saaks oma töölõiguga tegeleda ja see annaks siis ka maksimaalset tulemust. Artiklis toodud uuringutulemused on huvitavad ja mõtlemapanevad. 21
2. JUHTIMISARVESTUSE PROTSESS JA SELLE ANALÜÜS ABB AS-is 2.1. Tootmisettevõtte ABB AS tutvustus ABB on 1988. aastal asutatud Šveitsi ettevõte, mille juured ulatuvad aastasse 1883. Tänaseks annab ettevõte tööd 100 riigis enam kui 145 000 inimesele (ABB History, 24.03.2014). Eestis alustas ABB AS aastal 1992 ja siis töötas ettevõttes 10 inimest, aastaks 2014 töötab Eesti ABB-s 1500 inimest. ABB müügitulu on nende aastate jooksul Eestis kasvanud 30 000 eurolt ligi 160 miljoni euroni 2012.a. ABB on investeerinud Eestis tegutsemise jooksul siia üle 80 miljoni euro.(abb AS, 24.03.2014) Ettevõtte põhitegevus on energeetika ja automaatika valdkonnas, pakub keskpinge-, madalpinge- ja automaatikatooteid, teostab automaatika- ja elektrifitseerimise projekte tööstuses, elektrijaamades ja infrastruktuuris, tarnib terviklahendusi ja seadmete pakette, et lahendada klientide vajadusi efektiivse ning usaldusväärse elektrivarustuse järele, hoiab korras tööstusettevõtete tootmisseadmeid ja tootmise abiseadmeid. Toodab peamiselt koduturule elektrijaotuskilpe ja ekspordiks tuulegeneraatoreid, erinevaid komponente nii tuulegeneraatoritele kui ka muudele elektrimasinatele, madalapingelisi sagedusmuundureid ja komplektalajaamu. ABB AS asub Eestis Harjumaal Rae vallas Jüri alevikus Aruküla teel kuhu on loodud ABB linnak, mis koosneb neljast eraldi seisvast majast. Lisaks asuvad Kundas ja Tartus väikesed korrashoiuüksused.(abb AS, 24.03.2014) ABB AS mõjutab tugevalt Eesti riigi majandust oma tulemustega, kuna tegemist on väga suure ettevõttega Eesti mõistes. Olulisust Eesti riigile näitab ka suur auhindade ja tunnustuste hulk, mida on ettevõte pälvinud viimaste aastate jooksul. Väljapaistvate tulemuste eest tunnustati ABB-d 2008. aastal Ettevõtluse Arendamise Sihtasutuse poolt aasta ettevõtte tiitliga. ABB AS on nimetatud Eesti aasta välisinvestoriks neljal aastal - 2007, 2008, 2009 ja 2011 (ABB AS, 24.03.2014). Energeetika ja automaatika valdkonnaga seotud majanduskeskkond on viimastel aastatel uuesti tõusvas joones liikunud. 5 aastat tagasi majandussurutise ajal kehvenes ka ABB jaoks olukord Eestis, kuna tellimuste hulk vähenes, sest ehitused ja arendused aeglustusid või peatusid osaliselt. See olukord vähendas oluliselt Eesti tellimuste osakaalu, mis ei mõjunud ka ABB finantsseisundile hästi. Peale majanduse stabiliseerumist hakkas ka 22
tasapisi taastuma ja tõusma uuesti tellimuste hulk nii, et majanduslik seis paranes ka ABB-s. Nüüdseks on ABB olukord taastunud ja liigub juba viimasel paaril aastal tõusvas joones. Eesti ABB jaoks oli majandussurutise ajal päästvaks eeliseks välistellimuste hulk. Ka välismajandus aeglustus siis, kuid mitte sellises mahus nagu Eestis. ABB pidi ennast küll kohandama, kuid elas siiski olukorra suuremate kaotusteta üle. Riigi majandusolukorra taaastudes saavutas ABB kiirelt oma endise olukorra ja sai hakata kiirelt edasi arenema ning kasvama. Tänaseks on neil valminud uus maja kuhu toodi kokku rendipindadel olnud tootmised ja nüüd on kogu ettevõte tootmine ühes kohas Jüris, moodustades neljast majast koosneva väikese linnaku. Ettevõtte olukorda ja käekäiku mõjutab ka konkurents. Eestis ei ole väga suurt konkurentsi energeetika ja automaatika valdkonnas, on paar suuremat konkurenti, näiteks Empower Eesti ja Harju Elekter ning mõned väiksemad, seetõttu on ka lihtne tellimusi võita. (Kaselaid, M. 2014) 2.2. ABB AS-i juhtimisarvestuse protsessi ülevaade Autor on teostanud teoreetilise uurimuse ABB AS-is, et välja selgitada kuidas rakendatakse ABB-s juhtimisarvestuse põhimõtteid. Uurimuse andmete kogumise viisiks on valitud suhtlus. Suhtlus on toestatud pooleldi struktureeritud intervjuu vormis, mis on läbi viidud ABB AS-i Eesti haldusala finantsjuhi Signe Nurms iga. Intervjuu on jäädvustatud helisalvestisele ja hiljem sealt tehtud täpne ärakiri. Intervjuu abistavaks aluseks oli autori koostatud küsimustik (Lisa 1), mis aitas vestluse suunda hoida ja kogu vajalik info välja selgitada. Täiendavalt on uurimuse tarbeks tutvutud ettevõtte kohalikke juhendite ja andmebaasidega, et saada põhjalikum ülevaade olemasolevast süsteemist. Uurimuse tulemuseks on allolev ülevaade ABB AS-is toimivast protsessist. Ülevaade on koostatud intervjuu (Lisa 2) põhjal. ABB puhul on tegemist väga suure ülemaailmse ettevõttega, mille üheks väikeseks osaks on põhja regiooni kuuluv Balti riikide kompleks. Viimase 10-ne aasta jooksul on Eesti, Läti ja Leedu teinud põhjalikke muutusi ning arengusamme selles suunas, et moodustada Baltikumiülene ühtne süsteem ehk n.ö. ühtne maa. ABB Baltikumi tegevuspõhine struktuur on kujutatud alloleval joonisel: 23
Joonis 2. ABB struktuur (ABB AS, 2013:2) ABB mõistes on tegemist üsna väikese osaga, millel ei olegi üldises mastaabis väga suurt mõjuvõimu, kuid siiski allub oma tegevuste, plaanide ja otsustega suurele kontsernile, mille peakontor asub Šveitsis Zürichis. Eesti mastaapites on aga tegemist suure ettevõttega, mis omab kogu riigi majanduses suurt osakaalu. Eesti ABB ehk ABBB AS-i struktuur on üles ehitatud kahel tasandil. Esmalt tegevuspõhiselt valdkondade, divisjonide ja tootegruppide kaupa. Tegevuspõhine struktuur on aluseks kogu aruandlusele ja raporteerimisele. Raporteerimine toimub ABB AS-is igakuiselt Zürichisse. Teiseks on Baltikumi juhtimisstruktuur, mis hõlmab kolme Balti riiki ja kogu juhtimisorganisatsioon on Baltikumiülene, ehk siiss laiupidi jaotatud. Juhtimisstruktuuri kuuluvad valdkonnad oma juhtidega. Kõikidel tegevusvaldkondadel on oma kohalik juht, kes vastutab kolme Balti riigi eest kokku. Peale selle on tugistruktuur ehk tugifunktsioonid. Nendel on samuti Baltikumiülene organisatsioon ja Baltikumiülene vastutus ning kõik tugifunktsioonid teenindavad kolme riiki. Juhtimisteenused nagu personalijuhtimise (HR) keskus, raamatupidamise keskus, kvaliteedijuhtimine jt. teenindavad võimaluse piires kogu Baltikumi tsentraalselt, mis tähendab, et kogu juhtimisteenus on tsentraliseeritud. Seal hulgas ka kliendisuhete haldamine, millega tegeleb tsentraalne müügiorganisatsioon. Juhtimisarvestuse eest vastutab Baltikumi tasemel Baltikumi juhtrühm. Baltikumi juhtrühma kuuluvad suuremate valdkondade ja tugiosakondade Baltikumi juhid kes omakorda edastavad vastavad juhtimisotsused või korraldused oma allüksustele. Andmete kogumiseks kaastakse vastava ala spetsialiste. 24
ABB AS-i juhtimisotsuste langetamise juures võetakse arvesse palju erinevaid näitajaid. Umbes 2/3 osalusega on finantsnäitajad ja 1/3 osas mittefinantsnäitajad. Finantsnäitajate kohta saadakse info läbi igakuise raporteerimise emafirmale Zürichisse. Kõik valdkonnad raporteerivad oma finantsnäitajad äriüksuste või tegevusvaldkondade tasandil ja vastavalt nendele aruannetele tehakse juhtimisotsused. Ärilisi -ja finantsotsuseid puudutavad otsused teevad enamasti vastavad ärivaldkonnad või tegevusvaldkonnad. ABB tegutseb ja müüb mitmetes erinevates valdkondades. ABB-s on tootemüük, tehastes toomine, Service ehk teenindusvaldkond jpm. Valdkondade finantsnäitajatel põhinevad otsused teeb põhja regiooni divisjon. Lisaks finantsnäitajatele kaustatakse ABB-s ka mittefinantsnäitajaid. Viimastest põhilisemad on tarnekindlus, tarnetingimused, erinevad klientide ja hankijate andmed ja hindamine, kliendirahulolu-uuring, jne. Vastavalt valdkonnale on finantsnäitajate ja mittefinantsnäitajate osalus erinevas proportsioonis aluseks võetud otsustamisel. Tehastel ja tootmisüksustel on kõige suurema osatähtsusega tarnekindlus ja tarnetähtajad ning lisaks ka materjali ja toote kvaliteedinäitajad. Seetõttu nendes üksustes finantsnäitajad ei ole väga suure osatähtsusega. Samas müügiüksustel ja Servicel on finantsnäitajate osakaal tähtsaim. Sellest tulenevalt võib öelda, et ettevõtte ülene näitajate jaotus on ligikaudu 75% finantsnäitajate kasuks ja 25% mittefinantsnäitajate kasuks. Juhtimisotsuste tarbeks on vajalik andmete kogumine. Andmete kogumiseks on ettevõttes kasutusel majandustarkvara SAP. Kogu ettevõtte tegevuse majandusarvestus ja finantsarvestus kajastatakse majandustarkvaras SAP. Lisaks on ettevõttes välja töötatud igakuine raporteerimisprotsess, kus vastavad näitajad SAP-ist edastatakse Zürichisse. Raporteerimise tarbeks koostatakse laiapõhjalised ja suuremahulised aruandepaketid, mis sisaldavad väga mitmeid erinevaid finantsnäitajaid. Lisaks põhinäitajatele on nendes aruandepakettides ka mitmeid mittefinantsnäitajaid. Sealhulgas andmed töötajate arvu kohta, andmed põhivara kohta, andmed saadud tellimuste kohta, jne. Need suuremahulised aruanded edastatakse Zürichisse. Samade näitajate põhjal koostatakse ka kohalikud aruanded mis võetakse otsustamisel aluseks. ABB-s on igal äriüksusel oma ärikontroll. Ärikontrollid koostavad kohalikud aruanded oma äriüksuste jaoks, täpselt samade näitajate põhjal. See protsess on ühildatud, et kõike topelt ei peaks tegema, äriüksuste aruanded on koostatud sama skeemi järgi, nagu Zürichisse saadetud põhiandmed. Lisaks on kolme riigi finantsnäitajate aruanded: Läti, Leedu ja Eesti, nende edastamise eest vastutavad company controllerid või finantsjuhid ning viimaks on kogu Baltikumi üksuse aruanded, mis edastatakse Baltikumi juhile Baltikumi tasemel. Iga üksuse finantsaruannete eest 25
vastutavad ärikontrollid. Ärikontrollid seisavad head selle eest, et aruanded saaksid õigel ajal, õigesti ja õiglaselt koostatud ning edastatud. Hoolitsevad selle eest, et aruanded sisaldaksid õigeid näitajaid ja oleksid adekvaatsed. Kogutud andmete põhjal koostatakse erinevad aruanded analüüsimiseks. Aruannete automaatseks ja kiireks koostamiseks on investeeritud süsteemi arendusse. Arengujärk on nii kaugel, et SAP-ist saab andmeid otse upload-ida või siis ümber tõsta vastavasse süsteemi, kust siis otse laaditakse see ABB raporteerimiskeskkonda. Kuid on ka vahepealseid aruandeid, kus ikkagi veel tehakse käsitööd, ehk et kirjutatakse ümber andmeid teatud sisesteks aruanneteks. Käsitsi sisestamise puhul kasutatakse ettevõtte SASi ehk raamatupidamisekeskuse abi, kes eeltäidab excelid, mille põhjal saadakse siseseks kasutamiseks mõeldud aruanded. See on sellepärast vajalik, et võimaldab üksuste juhtidel seda aruannet vaadelda võrreldaval kujul eelmise aasta majandustulemuste ja eelarvega. Käsitsi tehtud aruanne on mugav, kuna seal on kõik vajalik olemas, seda erinevalt raporteeritavatest igakuistest aruannetest, mis kajastavad ainult reaalaega, ehk on jooksva kuu finantstulemus. Selleks, et analüüsida kõiki andmeid koos ja korraga on välja töötatud kompaktne aruanne, kuid selleks on vaja teha natuke käsitööd. Ettevõtte peakontor arendab pidevalt uusi erinevaid raporteerimise või aruandluse tööriistu üsna kiiresti. Osaliselt on need juba juhtidel üsnagi käepärased. Excelit kasutatakse veel peamiselt sisesteks võrdlus - ja analüüsi aruanneteks. Tulevikusuund on kaotada niisuguse sisese manuaalse tööna ettevalmistamine ära. Tulevikus peaks kogu aruandluse kätte saama kontserni raporteerimissüsteemist. Tegelikult on see võimalus juba täna ka olemas, kuid seda ei kasutata. Juhid on mugavates väljakujunenud traditsioonides kinni ja ei taha uuendustega hästi kaasa minna. Tsentraalselt genereeritavad aruanded on tänaseks päris detailseks muutunud. Neid on võimalik genereerida nii riigi kui tootegrupi tasandil ja need on väga põhjalikud. Analüüsi aruanded on üles ehitatud väga erinevate näitajate kaupa. On analüüs ülevalt alla alates saadud tellimustest, käibest kuni kasuminäitajateni. Teiseks on horisontaalne analüüs: tellimuste lõikes, klientide lõikes, turgude lõikes, lõpptarnija või tarbijasuhte lõikes. Erinevad üksused kasutavad erinevaid näitajaid ja aruande tüüpe. Service analüüsib töötunnihinda ja tootmine analüüsib tootmisnäitajaid, lõppmüügid ja tootemüügid analüüsivad oma turgu ja kliente. Kulukoha jaotus on väga spetsiifiline, kuid mitte keeruline. See süsteem on loogiline ja arusaadav. Oma üksuse või valdkonna kulukoha 26
struktuuri eest kannab hoolt üksuse kontroller. Ta teab milliste kulukohtade lõikes on tal vaja oma üksuse kulusid jälgida, et ta saaks oma info kätte, mis tal vaja on. Kogu ettevõtte SAP-i struktuur on niimoodi üles ehitatud, et see on loogiline, arusaadav, kulukoha jaotused on kõik ühtlustatud. Kulukohtade kogus alajaotuse all on üksuse enda asi, kuid struktuur on üles ehitatud ühesugustel printsiipidel või ühdsetest põhimõtetest lähtuvalt. Kulukohtade loetelu on üsna pikk, aga Eesti finantsjuhi hinnangul ei ole nende seas raske orienteeruda. Tegevustulemuste jälgimine käib mööda ABB juhtimisstruktuuri, mis algab divisjonidest, siis järgneb sellele ärivaldkond ehk business unit. Business unit jagunev omakorda product groupideks ehk tootegruppideks. Tootegrupi tase on kõige madalam tase, kus aruandlust peetakse. Ühes tootegrupis võib siseselt olla veel jaotusi erinevate toodete või tooteliinide, või allüksuste kaupa. Kontserni jaoks aruandluse mõttes madalam raporteerimisüksus, on tootegrupp ehk product group. See kuhu ja mida raporteeritakse, see on vastava divisjoniga kokkulepitud. Eelarvestamine ja planeerimine on juhtimisarvestuse üks oluline osa. ABB eelarvestamise protsess on pikk ja põhjalik väldates juulist oktoobrini. See algab otsuste tegemisest ja ajakava koostamisest ABB Group i kõige kõrgemas juhtkonnas, seatakse paika ajakava. Eelarvestamise protsess algab juuli lõpus, mil seatakse paika ajakava ja lõplik eelarve raporteeritakse oktoobri lõpus. Eelarve raporteeritakse sama detailselt nagu tegeliku tulemuse igakuine raporteerimine. Kõikide näitajate osas: kasumiaruande, bilansinäitajate, rahavoogude näitajad ja investeeringud, töötajate arvud ning kõik muud põhinäitajad. Eelarve on koostatud tootegrupi tasemel. Eelarve jaoks annavad ABB Group i divisjonid oma kohalikele üksustele ette targetid, millest viimased peavad oma eelarve tegemisel lähtuma. Esmalt saadetakse ABB emaettevõttele kohalike üksuste poolt oma nägemus ehk estimate ehk ennustus järgmiseks perioodiks. Zürichist tuleb tagasiside ja juhised finantsnäitajate osas, kus on nende poolt ette nähtud targetid ja siis nende targetite alusel koostatakse kohalikud eelarved. Üksused peavad oma eelarvetega etteantud eesmärkide sisse mahtuma. Tuleb vastavad planeeringud teha, midagi on võimalik ümber mängida kui vaja on, näiteks uutele turgudele laienemise näol. Üksuse mõngumaaks on vajalike vahendite leidmine, näiteks lisainvesteeringuid tehes või töötajate arvu suurendades. Eelarvestamise protsess on üsna pikk ja selle raames jõutakse üsna põhjalikult läbi käia kõik olulised eelarvet puudutava teemad. Tugiosakondadelt ostetavad teenused ja 27
tugiosakondade eelarved, mille kulud kaetakse äriüksuste poolt, need vaadatakse mitu korda läbi ja vajadusel muudetakse ning korrigeeritakse, kui ei mahu mõne eesmärgi sisse. Viimaseks raporteeritakse n.ö. lukus eelarve, kuid ka see eelarve tuleb aeg-ajalt ringi raporteerida kui tuleb vastav tagasiside. Näiteks on muutunud maailmas mingisugune majanduslik situatsioon või mingi turusituatsioon, oktoobris raporteeritud eelarvet on veel hiljem novembris või detsembris korrigeeritud. Eelarve protsessi ilmestab hästi allolev 2013 aasta eelarvestusprotsessi joonis. Joonis 3. 2013 Budget Process (Nurms, 2014) Tegemist on suurettevõtte eelarvega, kuhu on kaasatud kogu ettevõte kõigi osakondadega ning protsess vältab üle poole aasta. Selleks, et protsess oleks lihtsalt ning kiirelt hallatav, siis selleks kasutatakse iga aasta projekti, mille projektijuhiks on finantsjuht. Juuresolevalt jooniselt on näha, et protsess jaguneb selgelt etappideks, mis on ajaliselt piiratud. Peale eelarve lõplikku kinnitamist, järgmisel aastal toimub kinnitatud eelarve võrdlus reaalsete tulemustega. Kaks olulist kriteeriumit: võrdlus eelarvega ja võrdlus eelmise aasta tegelikuga on kaks asja, mis kõige rohkem mõjutavad juhtimisotsuseid. 28