II seminar_

Väljavõte

1 6. september 2019 PÕLVAMAA TASAKAALUSTATUD JA JÄTKUSUUTLIKU ARENGU TAGAMINE LÄBI TIHEDAMA HALDUSKOOSTÖÖ RAKENDAMISE II koolitus muudatuste juhtimine 1

2 SOOJENDUSEKS Saame tuttavaks MIKS me siin oleme? 2

3 PROJEKTI EESMÄRK JA TULEMUS EESMÄRK Põlvamaa tasakaalustatud ja jätkusuutlik areng on tagatud läbi tiheda halduskoostöö rakendamise. Tegevused: Valdkondlik analüüs Koolitus- ja kogemusprogramm (4 koolitus-seminari) Rakenduskava Arengufoorum TULEMUS Põlvamaa omavalitsuste halduskoostöö võimalused on kaardistatud, läbitud on seminaride programm ning koostatud on rakenduskava. Teisisõnu, millistes valdkondades ja kuidas oleks Põlvamaa KOVidel asjakohane koostööd teha. 3

4 MIDA ME TÄNA TEEME? : Kogunemine ja hommikukohv : Soojendus; peamised järeldused valdkondlikust analüüsist; arutelu : Muudatuste juhtimise olemus : Paus : Muudatuste möödapääsmatuse väljaselgitamine (rühmatöö nr 1) Lõuna : Muudatuste elluviimine (rühmatöö nr 2) : Muudatuste edukuse hindamine ja riskide analüüs (rühmatöö nr 3); kokkuvõte päevast 4

5 VALDKONDLIK ANALÜÜS PEAMISED JÄRELDUSED 5

6 KÄSITLETUD VALDKONNAD Asustus ja ruumimuster Rahvastik Piirkonna majandus Kohalike omavalitsuste organisatsioonid Hallatavad asutused ja teenistuskohad Infotehnoloogia Kommunikatsioon ja mainekujundus Kohalikud avalikud teenused Alusharidus Üldharidus Muud avalikud teenused Sotsiaalvaldkond Kultuur Kommunaalmajandus Kohalike omavalitsuste finantsnäitajad 6

7 ASUSTUS JA RUUMIMUSTER Hõre asustustihedus: Kanepis 8,9 Räpinas 10,5 Põlvas 19,9 Avalike teenuste pakkumine on suurte vahemaade tõttu keeruline Vaieldamatu tõmbekeskus on kõigepealt Tartu, seejärel Põlva. Räpina tähtsus on väike. Lõunapiiril elavate inimeste jaoks on keskuseks Võru 7

8 8 ELANIKE ARVU DÜNAAMIKA 30,398 29,969 29,763 29,298 28,924 28,597 28,385 28,170 27,789 27,414 27,006 26,633 26,211 26,028 25,655 25, % -0.7% -1.6% -1.3% -1.1% -0.7% -0.8% -1.4% -1.3% -1.5% -1.4% -1.6% -0.7% -1.4% -1.2% -1.8% -1.6% -1.4% -1.2% -1.0% -0.8% -0.6% -0.4% -0.2% 0.0% 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35, Rahvaarv Muutus

9 RAHVAARVU MUUTUS ,000 30,676 0% 30,000 25,000 25,347-5% -10% 20,000 15,000 16,563-17% -15% 14,090-13% -15% 10,000 5,000 8,527-25% 6,418 5,586 4,839-20% -25% 0 Põlva maakond Põlva vald Räpina vald Kanepi vald -30% 9

10 RAHVASTIKUPÜRAMIID % 6% 5% 7% 7% 8% 7% 6% 6% 5% 5% 6% 5% 4% 5% 5% 4% 3% 3% 4% 5% 7% 8% 7% 8% 7% 7% 8% 8% 6% 5% 5% 5% 4% 12% 7% 2% 3% 8% Naised Mehed 10

11 JÄRELDUSED (RAHVASTIK) Suureks väljakutseks on elanikkonna vähenemine ja vananemine. Praeguste trendide jätkudes kahaneb elanikkonna arv aastaks umbkaudu 20 tuhandeni. Aastakeskmine loomulik iive on -145 (muide, küsimus on surmades, mitte väheses sündimuses), rändeiive -187 (kokku -332) Elanikkonna vähenemise ja vananemisega vähenevad maksutulud, samas suurenevad kulutused sotsiaalvaldkonnale, kuna teenust vajavate inimeste hulk kasvab. Pikemas perspektiivis tuleb ka muude avalike teenuste pakkumine üle vaadata, et teenused vastaksid olemasoleva elanikkonna vajadustele, kuid ei oleks omavalitsustele finantsiliselt ja korralduslikult üle jõu käivad. 11

12 SKP ELANIKU KOHTA EURODES JA % EESTI KESKMISEST (2017) Põlva maakond Võru maakond Jõgeva maakond Rapla maakond Hiiu maakond Ida-Viru maakond Järva maakond Valga maakond Lääne-Viru maakond Viljandi maakond Pärnu maakond Lääne maakond Saare maakond Tartu maakond Kogu Eesti Harju maakond SKP elaniku kohta, eurot SKP elaniku kohta, % Eesti keskmisest 12

13 JÄRELDUSED (MAJANDUS) Majandusstruktuur on võrreldes ülejäänud Eestiga agraarsem ja mahajäänum Primaarsektoris 13,1% hõivatutest (Eestis 3,3%), sekundaarsektoris 27,3% (Eestis 29,6%) ja tertsiaarsektoris 59,6% (Eestis 67,1%) Nn valgekraesid 33,1% (Eestis 52,3%), nende osatähtsus on erinevalt riigi keskmisest vähenenud Osatähtsus riigis väheneb ja ebavõrdsus pealinnapiirkonnaga suureneb Põlvamaa annab 0,8% riigi SKPst Elanike brutokuupalk on alla riigi keskmise (160 euro võrra), palga kasvutempo samuti Ettevõtlusaktiivsus on madal Majanduslikult aktiivseid ettevõtteid 1000 elaniku kohta 48, Eestis 74 Avalik sektor on oluline tööandja 31,9% hõivatutest töötab avalikus sektoris (Eestis 23,4%) Turismipotentsiaal on kõrge tulenevalt mitmekesisest ja puhtast loodusest 13

14 JÄRELDUSED (OMAVALITSUSTE ORGANISATSIOONID) Kaaluda tasuks samatüübiliste asutuste ühist administreerimist omavalitsuse piires või ka maakonnaüleselt Kokku on KOVidel ligi 80 hallatavat asutust. Paljud neist on samatüübilised Mitmetes valdkondades on võimalik töötajaid n-ö ristkasutada, samuti on mõistlik sama valdkonna töötajatel keerukamates küsimustes koostööd teha Näiteks: personalijuhtimine, arhitektuur, geoinformaatika, hanked, avalikud suhted, turismiinfo, andmekaitse, terviseedendus IT valdkonnas on mitmeid koostöökohti, et avalike teenuste pakkumise võimekust tõsta Näiteks: riistvara ühishanked, sh renditeenus, ühised infosüsteemid ja protsessid taotluste menetlemiseks, turvalisuse tagamine 14

15 VANUSEGRUPI 0 18 ARVUKUS

16 ÕPILASTE ARVU MUUTUS KOOLIASTMETI 3,000 10% 2,500 6% % 4% 3% 2,000 2% 0% 1,500-5% 1, % % 0-15% 1. kooliaste 2. kooliaste 3. kooliaste gümnaasium kokku 14/15 18/19 Muutus -20% 16

17 JÄRELDUSED (AVALIKUD TEENUSED) Õpilaste arv jääb järgmise 7 aasta jooksul stabiilseks või isegi kasvab veidi, mis tähendab, et suuri ümberkorraldusi pole tarvis. Samas on gümnaasiumiosa väike, mis tõstatab saadava hariduse konkurentsivõime küsimuse Koostöö koolide vahel on nõrgavõitu, kuigi vajadus on olemas (nt tugispetsialistide kättesaadavuse ja neile täiskoormuse tagamine) Sotsiaalvaldkonnas teenused toimivad, konkreetseks koostöövajaduseks on sotsiaaltranspordi korraldamine. Samuti nähakse vajadust regulaarsete kokkusaamiste järele Kultuuri valdkonnas on väljakutseks tegevuste ja sündmuste koordineerimine. Samuti kulub palju ajaressurssi administratiivsetele ülesannetele Kommunaalmajanduses on koostöö distantside pikkuse ja territooriumite suuruse tõttu raskendatud. Küll aga on vajadus koostöö järele spetsialistide tasandil, et teadmisi ning kogemusi vahetada 17

18 JÄRELDUSED (OMAVALITSUSTE FINANTSID) Omavalitsuste põhitegevus on väikses ülejäägis (tulem varieerub vahemikus 3,1 4,6%) Netovõlakoormus lubab järgnevatel aastatel laenu võtta, seega on omavalitsustel teatav investeerimisvõimekus olemas Tulumaksu laekumine elaniku kohta on keskmiselt 158 euro võrra Eesti näitajast madalam, mis viitab omavalitsuste suhteliselt väiksele tulubaasile. Elanikkonna vananemist ja vähenemist arvestades ei pruugi ka töötasude tõus tekkivat vahet kompenseerida 18

19 MUUDATUSTE JUHTIMINE 19

20 MUUDATUSED Kui panna konn keeva veega potti, hüppab ta välja. Kuid kui ta panna tulele potis, milles on külm vesi, keeb ta märkamatult ära. Nii võib juhtuda ka organisatsioonidega, kui ümbritsev keskkond muutub aegamisi, ei märkagi nad, et see on nende jaoks ebamugav või isegi ohtlik. Muutus on planeeritud või planeerimata vastus mingile survele (Maaja Vadi) Muudatuste tüübid: areng, reorganiseerimine (nt uute teenuste juurutamine), ümberkujundamine (nt missiooni muutmine) Trendid: Suurem teadlikkus süsteemse muudatuste juhtimise vajalikkusest Suurenev metoodikate kasutamine Meeskondade suurem kaasatus muudatuste protsessi Rohkem vastavaid ametikohti ja pädevaid töötajaid Juhtkondade suurenenud toetus 20

21 MIKS ME MUUDATUSTEST RÄÄGIME? Pärast ühinemist on ülesandeid palju, valdkonnad laiemad, kompetentse puudu; Oma kapsaaed korda, ISE ja OMA teema Teenused jäävad, kvaliteet peab säilima, seega tuleb leida võimalusi, mis aitaksid tööprotsesse lihtsamaks teha. Selleks on mitmeid võimalusi, alates tööprotsesside muutmisest jne 21

22 JOHN P. KOTTERI MUUDATUSTE JUHTIMISE MUDEL Fundamentaalsete muutuste rakendamine, et vältida mahajäämust (nt uus tehnoloogia, strateegiline nihe, protsesside ümberkorraldus, organisatsiooni restruktureerimine) Muudatuste 8 sammu: 1. Möödapääsmatustunde suurendamine 2. Mõjusa liidu loomine 3. Visiooni paika panemine 4. Sõnumi edastamine toetuse saamiseks 5. Tegevusvabaduse andmine 6. Lühiajaliste tulemuste saavutamine 7. Edasine tegutsemine 8. Muudatuse kinnistamine 22

23 MUUDATUSTE ELLUVIIMISE JUHTIMINE ALGATAMINE PLANEERIMINE RAKENDAMINE KINDLUSTAMINE Muudatuse vajaduse mõistmine ja sõnastamine Praeguse ja soovitud seisundi sõnastamine Elluviimise strateegia valik Tegevuskava välja töötamine Juurutamine, edenemise jälgimine Vastuseisuga tegelemine Saavutatu kindlustamine Taustaanalüüs Sidusrühmade seisukohtade kogumine Kommunikatsiooni kavandamine Kooskõlastamine sidusrühmadega Regulaarne dialoog inimestega Uute viiside sisse viimine igapäevaelus Õppetundide dokumenteerimine 23

24 STRATEEGILISED VALIKUD MUUDATUSTE JUHTIMISEL Ülevalt alla vs alt üles lähenemine Järsu ülemineku stsenaarium vs pidev täiustamine Planeeritud muutus vs esilekerkinud muudatus Muudatus kui eraldi projekt vs muudatus kui organisatsiooni osa Poliitiline lähenemine vs läbipaistev lähenemisviis Muudatuste vältimine vs muudatuste ajendamine 24

25 MUUDATUSTE EDUFAKTORID Muudatuse vajaduse sõnastamine Vältimatuse mõistmine Selged vajadused, sisemiste ja välimiste jõudude mõjutused Efektiivne eestvedamine Juhtkonna pühendumus Järjekindlad tulemustele pühendunud juhid Teadlikkus muudatuste komplekssest iseloomust Selgelt määratletud tulemus Arusaadav ja kommunikeeritud arusaam tulevikuseisundist Selged sihid (miks? kes? mida? millal?) Sõnastatud soovitud hoiakud Muudatuste plaan Selge arusaam, kuidas tulevikku jõutakse Töötajate seotus muudatustega (pühendumus) Töötajad on ideed mõistnud ja selle ära ostnud Võimekuse tekitamine ja järelmeetmed Integreeritud jälgimissüsteem 25

26 MUUDATUSTE PSÜHHOLOOGIA (WILLIAM SCHUTZ) Teatud määral soovivad kõik inimesed ennast tunda: OLULISENA VÕIMEKANA MEELDIVANA Teatud määral kardavad kõik inimesed olla: EIRATUD MITTEMÄRGATUD HÄBISTATUD MITTE OLLA TASEMEL SAADA TÕRJUTUD OLLA EBAMEELDIV Need tunded ja hirmud mõjutavad inimeste käitumist seoses: KAASATUSEGA KONTROLLI OMAMISEGA LUGUPIDAMIST VÄLJENDAVA AVATUSEGA 26

27 UUTE IDEEDE OMAKSVÕTMINE Innovaatorid Varajased omaksvõtjad Varajane enamus Hiline enamus Vastupanu osutajad 27

28 PAUS

29 JAGUNEMINE GRUPPIDESSE 1. Hariduse ja kultuuri valdkond 2. Sotsiaalvaldkond 3. Majandusvaldkond 4. Arendusvaldkond 5. Avalikud suhted / mainekujundus liiguvad grupist gruppi 6. Vallajuhid eraldi ülesanne 29

30 RÜHMATÖÖ NR 1 MUUDATUSTE MÖÖDAPÄÄSMATUS Tagurpidi ajurünnak palun pange suurtele paberitele kirja 3 5 aspekti, mida (teie valdkonnas) kindlasti muuta ei tohi Palun arutlege oma gruppides (valdkondades), kas ja mis on need aspektid, mille muutmiseta enam edasi tegutseda ei saa Palun pange need suurtele paberitele kirja NB! Palun mõelge muudatusvajaduste peale: 1. Elaniku vaatevinklist milliseid teie tööga seotud muudatusi tema võiks soovida? 2. Oma töökoha vaatevinklist kuidas saaksite oma tööd paremini korraldada? 30

31 RÜHMATÖÖ NR 1 VALLAJUHTIDELE 1. Palun arutlege, milliseid muudatusi on elanikel tingimata tarvis 2. Palun arutlege, kuidas teie juhtidena saaksite muudatustele kaasa aidata, s.o milliseid konkreetseid tegevusi ja otsuseid on tarvis. Kuidas jõuda jutust kaugemale (nt POLis)? Arutelu tulemusena tuleks jõuda konkreetsete ettepanekuteni 31

32 LÕUNA

33 MUUDATUSTE ELLUVIIMINE 33

34 OSALISED ELLUVIIMISPROTSESSIS MUUTUSTE SPONSOR MUUTUSTE JUHT MUUTUSTE SIHTGRUPP MÕJUTAJAD Soovitud muutuse algataja Otsustaja Vajalike ressursside eraldaja Tulemuste vastuvõtja Protsessi juht Saab ülesande kas sponsorilt või näitab ise initsiatiivi Vastutab läbiviimise eest Juhib muutusi sihtgrupi jaoks Soovitud muutuste sihtgrupp Ootustekohaselt muudab oma käitumist, hoiakuid... Ei osale otsustusprotsessis Võimelised muutuste sihtruppi mõjutama Sisesed või välised sidusrühmad 34

35 RÜHMATÖÖ NR 2 MUUDATUSTE ELLUVIIMINE Palun kavandage oma gruppides/valdkondades eelnevalt välja toodud muudatuste elluviimise plaan Palun visandage see suurtele paberitele 35

36 MUUDATUSTE EDUKUSE JA RISKIDE HINDAMINE 36

37 MIKS PLAANID EI TEOSTU? Puudulikult tõendatud muutuse vajadus Liiga vähene pühendumus muutusesse Konflikti suurenemine Sabotaaž Ühtsuse puudumine Näiliselt ületamatud kitsaskohad Juhi ja sponsorluse puudumine Täitmata eesmärgid 37

38 VASTUPANU ERINEVAD PÕHJUSED RATSIONAALNE STRUKTURAALNE SOTSIAALNE PSÜHHOLOOGILINE Inimene ei mõista või ei nõustu Teatavad struktuurid, protsessid või süsteemid takistavad muudatusi Inimesi kammitsevad lojaalsussuhted või - kohustused Inimesed väldivad kõike ootamatut, tundmatut ja mitteturvalist Inimesed eelistavad üldiselt stabiilseid olukordi Ratsionaalne on tahta saada rohkem teadmisi ja paremini aru või siis oma arvamuse nimel vastu vaielda Struktuursete takistuste tõttu on raskem soovitud muutustega leppida Lojaalsussuhete või huvide tõttu on raskem soovitud muutustega leppida Muutustega kaasneb sageli ebakindlustunne Kahtlused - kui võimekas, oluline või meeldiv uues olukorras ollakse 38

39 KUIDAS HINNATA EDUKUST? Tegevusindikaatorid Väljundindikaatorid Tulemusindikaatorid Mõjuindikaatorid 39

40 KUIDAS HINNATA RISKE? PEST political, economical, social, technological McKinsey 7S strategy, structure, systems, staff, style, skills, shared values Jõuväljade analüüs 40

41 RÜHMATÖÖ NR 3 MUUDATUSTE EDUKUSE JA RISKIDE HINDAMINE 1. Millised tingimused peavad olema täidetud, et te saate öelda, et kavandatud muudatus on olnud edukas? Palun märkige need suurtele paberitele 2. Palun kaardistage, millised faktorid võivad takistada teie muudatusplaanide elluviimist. Märkige need suurtele paberitele 41

42 KONTAKTID NIMI TELEFON Pille Kaldmaa Ragne Kasesalu Mihkel Laan Jaan Urb

43